2009年9月，水泥銷量逐漸進入旺季，作為裝卸窗口，各基地的碼頭都出現(xiàn)了船舶來來往往的繁榮景象。但沒過幾天，華潤水泥這邊碼頭靠岸的船只卻開始少了，發(fā)貨量也從每天的3、4萬噸降到2、3萬噸。不出所料，旺季的尷尬如期而至。

  公司派人到對市場行情最為敏感的貴港碼頭了解得知，船家們?nèi)缫酝粯?，旺季一到就坐等升價，哪家出的價錢高，就給哪家運。面對內(nèi)部庫存壓力、外部公司搶船的局面，除了考慮啟動提價方案，似乎別無選擇。

  除了外部船只供應的被動，內(nèi)部各基地間如何公平合理分配船只也是一個難題。負責調(diào)度的小侯每天打了多少個電話自己都記不清了，他要逐一通過電話了解船的位置、狀態(tài)等信息。一圈打完，需兩個小時，電話打不通時小侯更是急上加急。同時他還要在調(diào)度室的看板上不斷地記錄和修改著船只數(shù)據(jù)，用船只道具擺放定位和布陣圖，即便這樣不停地調(diào)度調(diào)整，船只不均的情況還是經(jīng)常發(fā)生。

  旺季一到，船家挾船加價、對手間以價搶船、供貨不及時造成的客戶不滿，物流部門面對基地和銷售部門的多方抱怨、物流調(diào)度的難度，讓人苦不堪言……

  吃螃蟹

  物流總監(jiān)王總腦海里一直琢磨著這種種亂象，年年發(fā)生、逢旺畢現(xiàn)，他最終堅定了想法——改變現(xiàn)狀。

  想起之前參觀廣州一家科技公司時，他見過一套報關系統(tǒng)，可以實現(xiàn)船只自動報到。那我們是否可以開發(fā)這樣一個管理平臺來調(diào)度和管理船只信息呢。王總和物流部管理團隊討論出了一個意見：一定要利用這種信息技術，盡管行業(yè)還沒有現(xiàn)成案例，能否有系統(tǒng)實現(xiàn)需求功能還沒把握，但一定要突破和變革！

  2009年11月，物流部向控股提交了建設信息化系統(tǒng)的請示，隨后成立了項目組，開始進行需求調(diào)研和招標準備。2009年12月，原銷售部的李總調(diào)至物流部任總監(jiān)，他也非常認可這個變革方向，希望能加快進度。

  在信息化系統(tǒng)的定位上，管理團隊有著明確的方向：要比同行業(yè)現(xiàn)用系統(tǒng)更具明顯優(yōu)勢，切實提高物流管理水平；支持“資源掌控、資源轉化、資源分銷，系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領先”的“3+2”戰(zhàn)略；借助信息化管理引領西江區(qū)域物流運營模式。

  這個信息化系統(tǒng)因其新的需求，不能通過市場上通用的、成熟的管理模塊實現(xiàn)。這一度使得技術實現(xiàn)難度增大。6個月的期限，更使得該項任務難上加難。2010年4月，我們確定了信息化系統(tǒng)承載的GPS功能、裝卸貨管理、運輸過程管理功能。同年8月起，在船運新招標條款中嘗試了運力招標，在合同中明確約定船舶調(diào)度權歸華潤水泥的全新合作方式。這一來，物流部由通過船務公司調(diào)船變成自主調(diào)度船只。也是在8月，物流部進行了內(nèi)部的組織變革與業(yè)務變革，將之前的船運管理室和計劃調(diào)度室進行了合并，成立江運室。

  經(jīng)過幾個月的努力，系統(tǒng)即將進入試運行。此時，物流部召集船運公司開會，宣傳新系統(tǒng)的功能和培訓操作方法。對他們的質(zhì)疑、抗議給予耐心解釋，并充分闡明了由此給船家?guī)淼暮锰?。比如，監(jiān)控攝像只照船艙，不會照到船頭生活區(qū)域；定位可以直接知道船舶在哪兒，減少了打電話的溝通麻煩；物流合同改為固定運力招標后，每條船都有保底次數(shù)和保底價，只要按照我們的調(diào)度行船，哪怕兩個月才跑一次，也照付船家保底的錢。

  最終，信息化系統(tǒng)于2010年9月進入到試運行階段，并于2011年1月1日正式使用。

  顯成效

  一轉眼，又到了9、10月份，在這幾個銷售黃金月份，調(diào)度室里不再是此起彼伏的電話聲和焦急的對話。船在西江行進速度有無異常、有無改變航道，隨時可以在大屏幕上實時看到，發(fā)生異常時系統(tǒng)還會自動報警。操作員對著屏幕就能查詢各個基地的船只情況，是剛到的、在裝的，還是準備出發(fā)的，一目了然，再根據(jù)這些信息進行調(diào)度和溝通。

  船務公司方面，從自己管船到由華潤水泥直接管船，工作上也輕松了不少，公司可以通過客戶端系統(tǒng)，查看自己船只的位置和狀態(tài)，預估收入。

  而開船的船家，也開始自稱過上了“穩(wěn)定”的日子，淡季時不用再低三下四找活，旺季時不用蹲在碼頭為升價做賭博。雖然有時因跑船頻繁覺得辛苦些，但收入比原來增加了，也值！

  2011年，公司全年的保供率達到99.04%，因物流因素導致的斷貨投訴大為減少；2012年較2010年，柴油價格累計上升約19%、西江船員人工成本上升約30%、而船運運價同比反而下降了約4%；2012年船舶周轉率上升到3.80航次/月, 是其他公司的2倍以上。全年通過西江運輸?shù)目偭繛?204萬噸，較之2009年的1180萬噸幾乎翻番，其中通過西江長洲船閘的運量為1160萬噸，占全年過閘量5377萬噸的22%。華潤水泥成為西江流域上最大的貨運主體，其西江運價已成為西江船運定價的風向標。

  通過引入信息技術，公司實現(xiàn)了對船只統(tǒng)籌管理，提高了船只的效率，促成了船務公司、船家、公司等多贏局面的出現(xiàn)，同時在一定程度上掌控了西江船運的定價權、降低了運價的大幅波動。

  與沃爾瑪這種通過衛(wèi)星監(jiān)控物流來掌控的巨頭相比，我們很多企業(yè)的信息化技術水平還有相當?shù)牟罹?，但從另一個角度而言，我們企業(yè)的資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理、數(shù)據(jù)庫管理等等系統(tǒng)的信息化建設，在運營管控、降低成本方面都還大有可為。信息化物流之路，我們當初選擇對了，未來也將在這條道路上越走越堅實。