2006年8月，以現(xiàn)金人民幣9.61億元，并承諾為徐州海螺水泥的2.3億元銀行借款作擔保，收購海螺集團旗下徐州海螺水泥全部股權；2007年9月26日，南方水泥公司宣告成立，首期注冊資本為35億元，重組聯(lián)合的企業(yè)達30余家，到今年年底產能達6000萬噸。

　　接二連三的大舉動，引來業(yè)內一片驚嘆，也讓事件主角——中國建筑材料集團公司成為關注的焦點。

　　《投資有道》記者專訪中國建材集團董事長宋志平，感受宋志平對推進水泥行業(yè)健康發(fā)展的強烈歷史使命感和責任感。

　　一年半產能增長6倍多

　　國內水泥行業(yè)的現(xiàn)狀不容樂觀。產能過剩、行業(yè)集中度低、生產工藝落后。采用兼并、重組、聯(lián)合等方式，提高生產集中度，優(yōu)化資源配置，符合國家產業(yè)政策。

　　政策支持下，國有、外資、民營企業(yè)競相出手。一時間，狼煙四起，天昏地暗。豪西盟入股華新水泥，意圖參與中原水泥行業(yè)整合；海德堡攜手冀東水泥主打華北、西北市場；摩根士丹利采用戰(zhàn)略投資，通過海螺集團、山水集團獲利。

　　中國建材集團旗下的香港上市公司中國建材公司更是不甘示弱，大手筆屢屢引來業(yè)內驚嘆。繼旗下企業(yè)中聯(lián)水泥成功重組淮海經濟區(qū)第二、第三大水泥企業(yè)徐州海螺和泰山水泥，穩(wěn)居淮海經濟區(qū)的水泥行業(yè)龍頭地位后，又在半年時間內，聯(lián)手30余家企業(yè)，組成東南經濟區(qū)的水泥生產艦隊，在一年半的時間內，水泥產能增長6倍多。

　　《投資有道》（以下簡稱問）：收購成功，是因為出價高嗎？

　　宋志平（以下簡稱答）：首先要說明一下，在我們公司內部，有這樣一個規(guī)定，不提“兼并、收購”，統(tǒng)一使用“重組、聯(lián)合”這樣的字眼，以體現(xiàn)對合作方的尊重。本次參與聯(lián)合的浙江等四省一市區(qū)域的大多數民營企業(yè)，他們并不缺錢。我們能夠坐在一起，并最終達成協(xié)議的根本原因，在于他們對我們公司重組理念和企業(yè)文化的高度認同。

　　問：能不能詳細解釋一下公司的重組理念和企業(yè)文化？

　　答：我們遵循PRRC的重組整合準則，也就是“專業(yè)(Professional)、負責(Responsibility)、尊重(Respect)、互讓(Compromise)”。

　　所謂專業(yè)，就是我們組織專家了解對方財務狀況等方方面面，這是合作的基礎；所謂負責，一是要對參與的對方負責，不僅關心企業(yè)的現(xiàn)在，更關注企業(yè)的未來，二是對中國建材負責，也就是要對股東負責；所謂尊重，就是不因為我們是央企，就覺得我們比他們高，要給予對方足夠的尊重，央業(yè)對企業(yè)，個人對企業(yè)家兩個層面上都要做到；所謂互讓，就是在具體細小的問題上，也要考慮對方的要求。

　　比如，浙江尖峰集團(600668.SH)有醫(yī)藥和水泥兩項主營業(yè)務。我們在聯(lián)合時，就充分考慮到其業(yè)務構成；江西水泥(000789.SZ)是以水泥為主，我們在聯(lián)合時，股權就各為50%。

　　組建南方水泥以前，我們在全國其它區(qū)域已經擁有豐富的重組整合經驗，對我們公司倡導的“和諧文化”、“三寬文化”、“績效文化”，他們也非常認同。

　　讓更多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家、管理和技術骨干施展才華，成就夢想，也是中國建材實施戰(zhàn)略重組的重要目標。就南方水泥而言，未來的管理層仍會以企業(yè)現(xiàn)有的領導為主。

　　宋志平簡介：

　　1979年至2002年，在北新建材（集團）有限公司工作，

　　歷任車間主任、副科長、處長、副廠長、廠長、董事長兼總經理；

　　1997年至2002年，兼任北新集團建材股份有限公司董事長；

　　2002年3月，擔任中國建筑材料集團公司總經理、黨委書記；

　　2005年3月，兼任中國建材股份有限公司董事局主席；

　　2005年10月，出任中國建筑材料集團公司董事長。